供給側(cè)改革的五大措施“去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板”通過(guò)什么路徑實(shí)現(xiàn)？

市場(chǎng)殘酷到連老二的位置都不允許存在，于是滴滴收購(gòu)優(yōu)步中國(guó)，百合和世紀(jì)佳緣合并，58同城和趕集合并，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合并。

馬化騰定位騰訊只做連接器，然后拿出“半條命”，把8億多用戶開(kāi)放給京東、滴滴、大眾點(diǎn)評(píng)、58到家、攜程，這意味著什么？

為什么網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)開(kāi)始退潮，IP開(kāi)始合縱連橫？如吳曉波頻道聯(lián)合正和島，羅輯思維牽手混沌研習(xí)社？

為什么社群變現(xiàn)這么難？當(dāng)市場(chǎng)紛紛看好社群的未來(lái)時(shí)，社群下一步的發(fā)展軌跡是什么？

如果以上這些問(wèn)題你想系統(tǒng)的理解，那么與一個(gè)詞分不開(kāi)，生態(tài)圈。

當(dāng)社群成為“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的標(biāo)配后……

時(shí)至今日，互聯(lián)網(wǎng)正以前所未有的速度滲透到社會(huì)經(jīng)濟(jì)與生活的各個(gè)領(lǐng)域——工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、教育、金融、零售、交通……在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是由這些價(jià)值活動(dòng)所構(gòu)成的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，以及由價(jià)值鏈形成的生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)。

時(shí)下的國(guó)民經(jīng)濟(jì)是供給端產(chǎn)能過(guò)剩，供過(guò)于求，需求端消費(fèi)升級(jí)，刺激乏力。在此背景下單個(gè)企業(yè)已經(jīng)很難完全滿足用戶個(gè)性化、多元化的需求，這必然倒逼企業(yè)以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式出現(xiàn)。要想真正實(shí)現(xiàn)供給側(cè)改革，只能讓供給端和需求端直接對(duì)話，這樣才能精準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)按需定制。按需定制離不開(kāi)大數(shù)據(jù)，也離不開(kāi)社群。阿里移動(dòng)事業(yè)群總裁俞永福認(rèn)為非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在“+”上社群后，建立了一種新的供需模式，將產(chǎn)品與特定客戶進(jìn)行精準(zhǔn)連接，提高了供需兩端的效率?！吧缛?”模式給商家指出了一種定位客戶的“捷徑”，實(shí)現(xiàn)供給量和需求量?jī)啥说脑黾樱瑸閭鹘y(tǒng)企業(yè)完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型提供了一種新思路。

最近連續(xù)見(jiàn)了好幾撥社群創(chuàng)業(yè)者，關(guān)心的問(wèn)題不外乎就那么幾個(gè)，如何吸引新人加入？如何把用戶轉(zhuǎn)化成粉絲，如何激活現(xiàn)有粉絲的活躍度和參與感，現(xiàn)有粉絲如何進(jìn)行商業(yè)變現(xiàn)？變現(xiàn)不外乎就幾個(gè)手段，要么收會(huì)費(fèi)賣(mài)服務(wù)，要么做電商賣(mài)產(chǎn)品。

想來(lái)想去，總覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題不是變現(xiàn)那么簡(jiǎn)單。在問(wèn)題的同一層面永遠(yuǎn)無(wú)法徹底解決問(wèn)題，必須要站到更高的維度思考，如《三體》所言，“升維思考，降維攻擊”。社群運(yùn)營(yíng)在術(shù)層面很容易歸納總結(jié)提煉成方法論詳見(jiàn)《社群如何落地，從構(gòu)建到運(yùn)營(yíng)只需七步》。問(wèn)題是，假如你的對(duì)手也按部就班的如法炮制一遍，那你怎么辦？在大家都沒(méi)有意識(shí)到粉絲的價(jià)值時(shí)，你先行一步構(gòu)建粉絲群，這時(shí)你可能有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)?？墒钱?dāng)大家都看明白社群在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的價(jià)值后，都開(kāi)始構(gòu)建粉絲群時(shí)，你怎么辦？術(shù)層面的策略、方法、技術(shù)都可以模仿。當(dāng)華為也開(kāi)始像小米一樣，也找100位KOL，也與粉絲做朋友搞活動(dòng)，也開(kāi)始鼓動(dòng)粉絲口碑傳播，假如你是雷軍，你如何應(yīng)對(duì)？總的來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品是一維，服務(wù)是二維，社群是三維，平臺(tái)是四維，生態(tài)是五維。所以，要想對(duì)社群產(chǎn)生降維攻擊，前行的方向一定是在社群的基礎(chǔ)中搭平臺(tái)、建生態(tài)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的基本原則是什么？

彼得?蒂爾在《從0到1》里告誡人們商業(yè)世界的每一刻都不會(huì)重演。下一個(gè)比爾? 蓋茨不會(huì)再開(kāi)發(fā)操作系統(tǒng)，下一個(gè)拉里? 佩奇不會(huì)再研發(fā)搜索引擎，下一個(gè)馬克? 扎克伯格也不會(huì)去創(chuàng)建社交網(wǎng)絡(luò)。如果你照搬這些人的做法，你就不是在向他們學(xué)習(xí)。成功的人士總能在意想不到的地方發(fā)現(xiàn)價(jià)值，他們遵循的是基本原則而非秘籍。那么“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的基本原則有哪些？

1、商業(yè)的重心正在從“物”轉(zhuǎn)移到“人”，

2、商業(yè)的驅(qū)動(dòng)力正在從“流量”轉(zhuǎn)換為“關(guān)系”，

3、商業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)正在從“價(jià)值”轉(zhuǎn)換為“價(jià)值觀”。                         

——《社群+：互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)行動(dòng)路線圖》

這些商業(yè)法則，對(duì)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)有哪些啟示？

現(xiàn)在很多企業(yè)都在提把產(chǎn)品做好的重要性，我絲毫沒(méi)有否定產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)的重要性，只是覺(jué)得把產(chǎn)品做好是企業(yè)的本分，沒(méi)必要到處刻意強(qiáng)調(diào)，反而越強(qiáng)調(diào)要做好產(chǎn)品，越說(shuō)明過(guò)去太粗造濫制了。當(dāng)商業(yè)的重心由物轉(zhuǎn)向人以后，僅僅是產(chǎn)品、服務(wù)層面的升級(jí)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，產(chǎn)品層面的較量只能分出高低，分不出勝負(fù)。因?yàn)槿伺c物只可能產(chǎn)生弱連接，弱關(guān)系，產(chǎn)品只是人們用來(lái)表達(dá)自我的道具。只有人和人才可能產(chǎn)生強(qiáng)連接，建立強(qiáng)關(guān)系，產(chǎn)生信任。產(chǎn)生信任后，圍繞一群人的衣食住行提供基于某種價(jià)值標(biāo)簽的生活方式的解決方案。到此就可以明白為什么社群變現(xiàn)那么難？因?yàn)樯缛罕旧砭筒皇怯脕?lái)變現(xiàn)的，而是用來(lái)強(qiáng)化這群人關(guān)系的載體，基于社群建立的商業(yè)版圖才是展示商業(yè)價(jià)值的舞臺(tái)。所以我們會(huì)看到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品體驗(yàn)越來(lái)越簡(jiǎn)單，但背后的商業(yè)模式卻越來(lái)越復(fù)雜。社群的商業(yè)價(jià)值取決于其所在領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)格局與營(yíng)運(yùn)模式，社群如何在更大格局的領(lǐng)域當(dāng)中，通過(guò)多個(gè)社群之間的交互跨界演化出動(dòng)態(tài)平衡的商業(yè)生態(tài)，是所有社群實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的未來(lái)所向。所以社群+生態(tài)的根本價(jià)值，是滿足社群中不同用戶在不同層次的價(jià)值訴求。

在社群3.0時(shí)代，以連接一切為目的，不僅僅是人的聚合，更是連接信息、產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)容、商業(yè)等的載體。尤其隨著自組織社群背后粉絲的成長(zhǎng)和興趣轉(zhuǎn)移，社群還需要承載更加復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)，究其根本原因，就是個(gè)體獨(dú)特性和個(gè)體從眾性兩者不斷地動(dòng)態(tài)混合，單純靠?jī)?nèi)容和商業(yè)來(lái)維持社群的正常運(yùn)轉(zhuǎn)很容易陷于停滯期。因此，必須源源不斷地輸出新的內(nèi)容和更豐富的商業(yè)形態(tài)，包括社群+公益，才能真正持續(xù)的凝聚一群人，滿足永不停歇的人性追逐。所以，將社群和生態(tài)連接，是組織呈指數(shù)級(jí)成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。

為什么互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人們?cè)絹?lái)越關(guān)注商業(yè)模式？

幾乎所有的企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到，如今的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式造成了極大的沖擊。

哈佛商學(xué)院教授克萊頓.克里斯滕森認(rèn)為商業(yè)模式就是創(chuàng)造和傳遞客戶價(jià)值以及公司價(jià)值的系統(tǒng)。它包括四個(gè)環(huán)節(jié)：第一，你能給客戶帶來(lái)什么價(jià)值？第二，給客戶帶來(lái)價(jià)值之后你怎么賺錢(qián)？第三，你有什么資源和能力實(shí)現(xiàn)前兩點(diǎn)？第四，你如何實(shí)現(xiàn)前兩點(diǎn)？因此，商業(yè)模式是一個(gè)整體、系統(tǒng)的概念，是企業(yè)把資金流、物流、信息流高度整合，形成一個(gè)完整高效的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，通過(guò)最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)到持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。

對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，第一個(gè)和第二個(gè)問(wèn)題的答案更多停留在產(chǎn)品、服務(wù)層面，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的答案是除了產(chǎn)品之外的社交價(jià)值，關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把產(chǎn)品定義為企業(yè)獲取用戶的抓手，而不是賺錢(qián)的手段。第三個(gè)問(wèn)題差距就更大，傳統(tǒng)企業(yè)大多基于自身的資源和能力，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把自身定義為平臺(tái)，然后開(kāi)放和整合更多的外部資源來(lái)為用戶提供更優(yōu)的產(chǎn)品或服務(wù)。例如微信把旅游入口開(kāi)放給攜程而不是自建。跟很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板交流，也許是他們暫時(shí)還未找到合適的贏利點(diǎn)，所以他們通常把用戶資源緊緊抓在手里?？墒窃诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶怎么可能老老實(shí)實(shí)的一直被你所掌控？

PC互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是通過(guò)入口級(jí)產(chǎn)品獲取用戶，把控網(wǎng)絡(luò)流量，最后通過(guò)流量變現(xiàn)來(lái)贏利。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是通過(guò)極致的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)獲取用戶，把用戶變成“粉絲”后通過(guò)跨界整合資源為用戶提供更好的體驗(yàn)，最終提高用戶的黏性和客單價(jià)，形成有黏性的用戶平臺(tái)后再嫁接商業(yè)模式。

變化的原因在于：

1）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶量更多，但是碎片化的特征導(dǎo)致無(wú)效流量增加，無(wú)法通過(guò)簡(jiǎn)單的流量變現(xiàn)來(lái)贏利

2）PC互聯(lián)網(wǎng)可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品來(lái)獲取用戶，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)只能通過(guò)有個(gè)性標(biāo)簽的產(chǎn)品來(lái)獲取用戶，用戶因?yàn)檎J(rèn)同產(chǎn)品背后的價(jià)值主張，而對(duì)產(chǎn)品有較高的認(rèn)同感和粘性，容易形成“粉絲”群（粉絲的定義：有較高認(rèn)知、付費(fèi)意愿強(qiáng)，愿意參與互動(dòng)，主動(dòng)口碑傳播）

3）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)社交屬性增加了用戶平臺(tái)的粘性。

互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)：新物種·新生態(tài)

前不久，任正非先生親自解讀華為戰(zhàn)略時(shí)，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。

現(xiàn)在有一些制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，面對(duì)門(mén)口的野蠻人感到很頭痛。比如有些硬件生產(chǎn)企業(yè)，原來(lái)認(rèn)為只要通過(guò)規(guī)模化不斷的降低成本就可以建立護(hù)城河，但是樂(lè)視突然闖進(jìn)來(lái)后，用“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”生態(tài)模式，海陸空三軍同時(shí)發(fā)起總攻、四面包抄，你怎么辦，你單靠硬件贏利，人家硬件就不準(zhǔn)備賺錢(qián)，靠?jī)?nèi)容來(lái)補(bǔ)貼，靠平臺(tái)來(lái)贏利。那你怎么玩？典型的不戰(zhàn)而勝，根本不用戰(zhàn)，勝負(fù)已定。到那時(shí)你的日子就不好過(guò)了。好一點(diǎn)，淪為代工廠，搞不好直接被淘汰。

“無(wú)論是超級(jí)電視還是超級(jí)手機(jī)，我們都按照硬件量產(chǎn)成本甚至低于硬件量產(chǎn)成本定價(jià)，通過(guò)后續(xù)的服務(wù)，持續(xù)產(chǎn)品用戶價(jià)值，通過(guò)多元化的運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶的生態(tài)共贏。”樂(lè)視致新?tīng)I(yíng)銷傳播總經(jīng)理任冠軍介紹說(shuō)，因?yàn)橛辛恕皹?lè)視生態(tài)”，硬件配置相當(dāng)、成本相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，在定價(jià)上樂(lè)視是其他知名品牌的一半甚至三分之一。

如今，用戶對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)的要求越來(lái)越高，用戶不需要鉆頭不需要孔，而是要鉆個(gè)孔，把畫(huà)掛上去。我需要的不是電視、不是電視裝個(gè)系統(tǒng)，也不是內(nèi)容，我是需要有人把這一切都弄好。所以到這個(gè)層面你還在炫耀你的鉆頭有多硬，你覺(jué)得還有用嗎？人家直接提供系統(tǒng)解決方案，替用戶把畫(huà)掛上去。三年前，程維創(chuàng)辦滴滴打車(chē)，三年后更名為滴滴出行，但在業(yè)務(wù)層面的排兵布陣絕不是更名那么簡(jiǎn)單，而是完成了商業(yè)模式的系統(tǒng)升級(jí)，滴滴進(jìn)化成為乘客提供從順風(fēng)車(chē)、快車(chē)、專車(chē)等出行服務(wù)的系統(tǒng)解決方案的運(yùn)營(yíng)商。

有一些傳統(tǒng)企業(yè)反應(yīng)比較快一看形勢(shì)不對(duì)，立馬與其他企業(yè)通過(guò)相互持股、股權(quán)交易完成某些資源能力的互補(bǔ)協(xié)同（比如在營(yíng)銷、物流、內(nèi)容方面）。這意味著，當(dāng)這個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)變成共享平臺(tái)的時(shí)候，因?yàn)楣蓹?quán)互換，在整個(gè)資源層面形成相對(duì)穩(wěn)定的共生互生關(guān)系。換句話說(shuō)，通過(guò)資源互換，形成能力互補(bǔ)，最終形成利益共享的生態(tài)圈，希望通過(guò)這個(gè)生態(tài)應(yīng)對(duì)樂(lè)視的智能電視的生態(tài)戰(zhàn)略。如今，商業(yè)的運(yùn)行法則已經(jīng)由過(guò)去的叢林法則進(jìn)化為共生共享的生態(tài)法則。到此我們就很好理解特斯拉為什么要免費(fèi)開(kāi)放充電技術(shù)的全部專利？因?yàn)樗庾R(shí)到未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是他與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是電動(dòng)汽車(chē)整個(gè)生態(tài)與傳統(tǒng)汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)。只有更多企業(yè)參與到電動(dòng)汽車(chē)的開(kāi)發(fā)中，整個(gè)生態(tài)才有可能起來(lái)。因此，我們看到太多的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，阿里入股蘇寧，騰訊入股京東，小米牽手美的。即使如華為般強(qiáng)大，也與海爾簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。這也佐證了巴拉巴西的觀點(diǎn)“網(wǎng)絡(luò)思維將滲透到人類生活和人類思想的一切領(lǐng)域。網(wǎng)絡(luò)思維意味著關(guān)注的不是事物本身，而是事物之間的關(guān)系。”

“社群+”生態(tài)重新定義商業(yè)未來(lái)：連接比擁有更重要

在《馬克思恩格斯全集》第3卷，第41頁(yè)指出“物質(zhì)基礎(chǔ)決定上層建筑”。如果把商業(yè)模式比作商業(yè)的上層建筑，那么商業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)是什么？我認(rèn)為是社群。正如吳曉波所言，相對(duì)于商業(yè)模式來(lái)說(shuō)，一個(gè)有價(jià)值的社群的形成更重要，擁有好的價(jià)值觀的社群形成以后，商業(yè)模式自然而然就會(huì)實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)雷軍的計(jì)劃，5年內(nèi)，小米會(huì)投資100家生態(tài)鏈企業(yè)，復(fù)制小米模式。由小米輸出做產(chǎn)品的價(jià)值觀、方法論和已有的資源，包括電商平臺(tái)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、品牌等圍繞自已建立一支航母艦隊(duì)。這樣就可以讓專業(yè)的團(tuán)隊(duì)更高效、專注的做出更多高品質(zhì)的硬件產(chǎn)品，跟智能手機(jī)緊密有效的整合在一起，進(jìn)而增加小米的安全感。對(duì)于這一點(diǎn)，劉德打了個(gè)比方：傳統(tǒng)公司像松樹(shù)，30年才長(zhǎng)起來(lái)；互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，一夜春雨就能長(zhǎng)起來(lái)，3年就能到中等以上規(guī)模。但問(wèn)題是，竹子并不是安全的植物，單棵竹子可能會(huì)在新陳代謝中死掉，但如果成為竹林，根部相連，蔓延生長(zhǎng)，那就砍都砍不絕了。小米生態(tài)鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這種公司更活性，自身就能完成新陳代謝，所以更安全。

騰訊集團(tuán)董事局主席馬化騰認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)是以互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為基礎(chǔ)，利用通信技術(shù)與各行各業(yè)的跨界融合，推動(dòng)各行業(yè)優(yōu)化、增長(zhǎng)、創(chuàng)新、新生。在此過(guò)程中，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與新模式會(huì)層出不窮，彼此交融，最終呈現(xiàn)出一個(gè)“連接一切”的新生態(tài)。而“社群+”生態(tài)是以社群為基礎(chǔ)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與各行各業(yè)的社群跨界融合，催化各行業(yè)的優(yōu)化、增長(zhǎng)、創(chuàng)新、重構(gòu)。在此過(guò)程中，新物種、新模式、新生態(tài)會(huì)層出不窮，彼此交融，最終呈現(xiàn)一個(gè)互惠互利、互聯(lián)互通、共生共治、共創(chuàng)共享的生態(tài)圈。

然而對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，當(dāng)你不具備構(gòu)建生態(tài)的條件時(shí)，那就要思考怎樣充分利用現(xiàn)有的平臺(tái)。聚集優(yōu)勢(shì)資源，瞄準(zhǔn)特定核心人群，充分發(fā)掘用戶的痛點(diǎn)，塑造產(chǎn)品的價(jià)值個(gè)性，不斷的提升用戶的專業(yè)認(rèn)知，讓每個(gè)用戶都成為專家，創(chuàng)建用戶深度交互的場(chǎng)景。從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)用戶，從經(jīng)營(yíng)用戶到經(jīng)營(yíng)社群，以此為據(jù)點(diǎn)迅速打造一個(gè)品牌。當(dāng)擁有品牌后，就具備橫向縱向整合價(jià)值鏈，搭建平臺(tái)的資本。

馬可揚(yáng)西蒂和羅伊.萊溫在《制定戰(zhàn)略：從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)出發(fā)》明確指出，今后要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)贏利，必須依靠系統(tǒng)整體的力量。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是個(gè)體公司之間的競(jìng)賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對(duì)抗。與自然生態(tài)系統(tǒng)中的物種一樣，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的每一家企業(yè)最終都要與整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共命運(yùn)。具有戰(zhàn)略眼光的公司在制定戰(zhàn)略時(shí)不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的共同發(fā)展?；谏鷳B(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略不僅使公司自身得利，而且使所有系統(tǒng)成員共同受益，從而形成商業(yè)上的良性循環(huán)，使公司得以持續(xù)發(fā)展。

在這個(gè)一切都加速折疊的時(shí)代，企業(yè)的生命周期被嚴(yán)重壓縮，那么如何才能延緩企業(yè)的衰亡期？我想加入生態(tài)或者自建生態(tài)也許是一條出路。

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